МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Факультет экономики и права
Кафедра «Финансы и менеджмент»
КУРСОВАЯ РАБОТА НА ТЕМУ:
МЕНЕДЖМЕНТ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Содержание

Введение………………………………………………………………………………4
Глава I. Общетеоретические основы менеджмента человеческих ресурсов………………………………………………………………………………6
1.1 Анализ концепций управления персоналом ………………………………6
1.2 Роль человеческого фактора в управлении 12
1.3 Современная кадровая политика фирмы 17
1.4 Сущность лидерства 21
1.5 Стили руководства 23
1.6 Управление конфликтной ситуацией. 28
1.6.1 Структурные методы. 28
Разъяснение требований к работе. 28
Координационные и интеграционные механизмы. 28
Общеорганизационные комплексные цели. 29
Структура системы вознаграждений. 29
1.6.2 Межличностные стили разрешения конфликтов. 30
Уклонение. 30
Сглаживание. 30
Принуждение. 30
Компромисс. 30
Решение проблемы. 30
Применимость различных стилей разрешения конфликта. 31
1.7 HR-менеджер: быть или не быть…………………………………………31
Глава II. Существующая практика менеджмента человеческих ресурсов. Работа с персоналом для повышения конкурентоспособности предприятия. Опыт ОАО «Завод Электроники и Механики», г. Чебоксары……………………………….38
2.1 Справка о компании………………………………………………………38
2.2 Анализирование проблемы……………………………………………….38
2.3 Формулирование миссии обучения………………………………………39
2.4 Психологическая адаптация сотрудников к изменениям………………40
2.5 Доведение до сотрудников философии компании………………………41
2.6 Формирование предпринимательской среды……………………………43
2.7 Система внутрифирменного обучения…………………………………..45
2.8. Полученные результаты………………………………………………….49
Глава III. Организационные и управленческие решения………………………..51
3.1 Повышение разнообразия умений и навыков……………………………51
3.2 Повышение целостности работы…………………………………………51
3.3 Повышение важности работы…………………………………………….52
3.4 Увеличение автономии……………………………………………………52
3.5 Усиление обратной связи…………………………………………………53
Заключение………………………………………………………………………….56
Список использованной литературы………………………………………………58

В курсовой работе «Менеджмент человеческих ресурсов» исследуются роли человеческого фактора в управлении, анализ современной кадровой политики, а также стили, методы управления и роли лидерства на конкретном предприятии, современные требования к менеджеру и теория конфликтов.
В работе приведены: статистические данные и анализ информации по рассматриваемому вопросу.
В конце работы описаны организационные и упрвленческие решения поставленной проблемы.
Курсовая работа изложена на 59 страницах машинописного текста и содержит 12 рисунков, 3 схемы и 6 таблиц. Список литературы содержит 21 наименование.

Содержание

Введение………………………………………………………………………………4
Глава I. Общетеоретические основы менеджмента человеческих ресурсов………………………………………………………………………………6
1.1 Анализ концепций управления персоналом ………………………………6
1.2 Роль человеческого фактора в управлении 12
1.3 Современная кадровая политика фирмы 17
1.4 Сущность лидерства 21
1.5 Стили руководства 23
1.6 Управление конфликтной ситуацией. 28
1.6.1 Структурные методы. 28
Разъяснение требований к работе. 28
Координационные и интеграционные механизмы. 28
Общеорганизационные комплексные цели. 29
Структура системы вознаграждений. 29
1.6.2 Межличностные стили разрешения конфликтов. 30
Уклонение. 30
Сглаживание. 30
Принуждение. 30
Компромисс. 30
Решение проблемы. 30
Применимость различных стилей разрешения конфликта. 31
1.7 HR-менеджер: быть или не быть…………………………………………31
Глава II. Существующая практика менеджмента человеческих ресурсов. Работа с персоналом для повышения конкурентоспособности предприятия. Опыт ОАО «Завод Электроники и Механики», г. Чебоксары……………………………….38
2.1 Справка о компании………………………………………………………38
2.2 Анализирование проблемы……………………………………………….38
2.3 Формулирование миссии обучения………………………………………39
2.4 Психологическая адаптация сотрудников к изменениям………………40
2.5 Доведение до сотрудников философии компании………………………41
2.6 Формирование предпринимательской среды……………………………43
2.7 Система внутрифирменного обучения…………………………………..45
2.8. Полученные результаты………………………………………………….49
Глава III. Организационные и управленческие решения………………………..51
3.1 Повышение разнообразия умений и навыков……………………………51
3.2 Повышение целостности работы…………………………………………51
3.3 Повышение важности работы…………………………………………….52
3.4 Увеличение автономии……………………………………………………52
3.5 Усиление обратной связи…………………………………………………53
Заключение………………………………………………………………………….56
Список использованной литературы………………………………………………58

Введение
Человеческие ресурсы организации включают в себя всех ее работников, которые вносят свой вклад в деятельность организации (занятых как полный рабочий день, так и неполный рабочий день, постоянных и временных, работающих как в центральном офисе организации, так и в ее филиалах или на дому). Термин человеческие ресурсы отражает представление о том, что люди – это важный ресурс организации, во многом определяющий ее конкурентоспособность. Это означает, что в конкурентной борьбе, с одной стороны, необходимо преодолевать «стандарты» глобальных корпораций, с другой — наиболее гибко приспосабливаться к требованиям, в том числе и организационным, на локальных рынках. Эффективность заставляет снижать издержки, концентрировать производственные ресурсы и упрощать сложные матричные структуры, приспосабливая и адаптируя организации. Международный характер деятельности фирм способствует усилению внутреннего взаимодействия, укрепляет взаимосвязи между странами и регионами для ускоренной передачи знаний и навыков, стимулирует инвестиции в альянсы и другие партнерства для конкуренции посредством кооперации. Технологические изменения значительно сокращают жизненный цикл продукции во многих отраслях и также стимулируют создание организаций с повышенной чувствительностью к сигналам рынка (или даже конкретных потребителей), обладающих сверхгибкостью и адаптивностью. Успехи в информационных и коммуникативных технологиях делают реальностью создание сетевых организаций и естественное использование качественного и количественного контроля, а также передачу знаний в формах, которые ранее трудно было даже представить. Ослабление иерархического регулирования становится стимулом повышения конкуренции, с одной стороны, и изменения управленческой культуры и самого персонала — с другой. Поэтому для сохранения и развития конкурентоспособности становятся востребованными новые навыки, знания и умения, отношения и стандарты. В таком контексте организация становится инструментом стратегического развития. Сейчас, как никогда ранее, «организовывать» и «стратегически ориентировать фирму» воспринимаются как взаимосвязанные и взаимодополняющие виды деятельности, вплоть до того, что форма организации может выступать синонимом стратегии фирмы. Кроме того, новый акцент делается на рычаги, которые связывают организацию в единое целое. На первый план выходят стратегия, процессы, системы, и персонал, т.е. человеческие ресурсы.
До последнего времени само понятие \»управление персоналом\» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.
Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.
Таким образом, учитывая вышеизложенное, полагаем, что исследование роли человеческого фактора в управлении, анализ современной кадровой политики, а также стиля, методов управления и роли лидерства на конкретном предприятии, современных требований к менеджеру и теорию конфликтов является достаточно актуальным и требует своего рассмотрения.

Глава I. Общетеоретические основы менеджмента человеческих ресурсов
Данная глава, как видно из названия, носит общетеоретический характер и содержит постановку и основные пути решения рассматриваемой проблемы – «Менеджмента человеческих ресурсов».
1.1 Анализ концепций управления персоналом
В теории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих уча-стие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, чело-веческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.
Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что про¬изошла смена четырех концепций роли кадров в производстве.
1. Использование трудовых ресурсов (labour resources use) с конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция — труд, измеряе¬мый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.
2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, раз¬вивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматри¬вался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через администра¬тивные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).
3. Управление человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рас¬сматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — эле¬мент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция ис¬пользуется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение и \»активизации человеческого фактора\».
4. Управление человеком (human being management). В соответствии с этой концепцией человек — главный субъект организации и особый объект управления, который не может рас¬сматриваться как \»ресурс\». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лиде¬ры японского менеджмента К. Мацусита. А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленое и др ).
Л.И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производве на основе перечисленныч выше четырёх концепций, где проблема управлении персоналом анализируется с точки зрения постулатов наши \»человек как ресурс\» и \»человек как субъект\» управления. BMЕСТЕ С ТЕМ современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений. Aнглийский проф. С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом.
1. Снижение удельного веса заработной платыв себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки про-екция многих шинных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой груда (\»ядро\»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда (\»периферию\»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.
2. Работники — это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что един¬ственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих от¬ношений, а не \»копирование\» опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».
3. Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В за¬висимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятель¬ные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).
4. 4. Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизма¬тические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь \»экстраординарных результатов через деятельность орди¬нарных людей\». Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний -ключ к успеху.
5. \»Японизация\» методов управления персоналом, широко распространившаяся после ус¬пеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Дос¬тигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культу¬ры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.
6. Управление персоналом — стратегическая функция. Это направление предполагает раз¬работку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с Учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживанияе компании.
7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четы¬рех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движе¬ния работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель ус¬пешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.
Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. кон¬центрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Од¬нако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части фи¬нансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.
Президент школы международттого менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:
1. Человек — основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют боль¬шое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движуще силой этих перемен.
2. Менеджмент дня всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство (\»команда\») и нижнее звено (\»сотрудники\»).
3. Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении це-лей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли
4. Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из \»мира чувств\», (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из \»мира фактов\» (техника, технология органи-зация). Принцип \»клиент прежде всего\» более предпочтителен, чем \»иерархия прежде всего\»
5. Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвя-занными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, ка-чество сервиса и качество организации.
6. Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации яв-ляются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдель-ные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации
7. Обучение — ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.
Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирова-ние корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления пер-соналом.
Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению пер-соналом. Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:
человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) -важный элемент процесса производства и управления;
человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — глав-ный субъект управления…..
Скачать можно по ссылке…
СКАЧАТЬ работу